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釜底抽薪商旅企业的应收账款管理（上）
现阶段,很多商旅企业为了扩大市场份额,纷纷采取赊销的手段让利于客户,使得应收账款增多、坏账增加,的回流速度降低,甚至出现资金链断裂的现象.应收账款管理不当所产生的一系列问题,使得商旅企业的资金利用率大大降低,企业活力日益下降,极大地阻碍了商旅企业的进一步发展.
本文以P公司为案例,来谈谈商旅企业的应收账款管理问题,并给出相应的解决策略,希望给业内读者带来启示.
应收账款管理的问题剖析
一、管理责任不明确
就目前P公司的应收账款管理而言,市场部门和财务部门对应收账款都有交集,但是责任的界定并不是很明确.市场部门工作人员主要负责争取客户资源,和客户对接签订合同.在财务人员要求其催收欠款时负责跟踪欠款回收,但不是主要责任.
财务部门工作人员主要负责会计核算,例如,对应收账款的确认和计量、分析应收账款账龄、核销已发生的坏账、确认最终应收账款账面余额等,当发现长账龄欠款时及时提醒并协助销售人员追收欠款.可以看到,财务部门更多的是关注事后管理,即在应收账款产生之后对应收账款账面的单纯计量,这种管理具有严重的滞后性,无法起到防止和控制的作用.
另外,应收账款日常定期对账也是非常必要的,在收回账款之前定期对账可以起到催促客户还款的作用,但是在P公司岗位操作指引里并没有明确由财务部还是市场部负责,定期对账不能落实可能造成客户延迟还款,如果金额出现差错也不能及时发现改正,这些都对最终回收欠款产生不利影响.公司财务部门有权利对市场部门签订的合同进行审核,但是在实际操作中,财务人员并不会看商旅服务合同具体内容,而只是在合同上加盖公司财务章,不能起到监督作用.
二、催收制度不合理
首先,催收人员不明确oP公司没有明确规定应收账款的事后追回是由销售人员还是财务人员负责,一般情况下是销售人员负责,但是公司并没有制定完整的催收程序,也没有采取措施保障欠款收回.
其次,没有妥善保管催收凭证.在催收客户归还账款时需要出示相关收据,凭证丢失或信息不完善很有可能就会成为客户柜绝还款的理由.P公司经常出现因为工作人员失误在传递时遗失的情况,而且出现过因为长时间滞留票据忘记挂账的状况.
最后,催收方式不正确.针对不同的情况应该采取不同的催收方式,但P公司并没有明确规定催收方式,当销售人员催收失败时并没有采取专门的催账机构及法律诉讼来催收.
三、合同管理制度不完善
按照P公司规定,销售人员要与客户签订商旅服务合同.但是其公司并没有制定完善的合同制度,也没有严格按照合同执行,销售人员经常会降低标准,甚至不签订服务合同,公司的合法权益就失去法律保障.一旦顾客没有及时还款或者没有偿还能力时,公司只能将这笔账作为坏账来处理,由于合同制度不完善带来的风险全部转嫁给了P公司承担.
举个例子来说,P公司规定对于先消费后收款的业务,增值税专用开票的前提必须是拿到汇款单,但日常工作中很多客户要求先开具增值税,销售人员为了维持与客户的关系经常提前开票,而由于公司合同制度的不完善,其服务合同中并未增设相关保护条款,客户一看没有了束缚条件就会延长还款时间,造成该笔账款长期留在账面上成为呆账坏账.
四、员工专业素质低
P公司的财务人员、销售人员、行政人员基本是大专学历以下,公司的应收账款管理主要就依靠这竖人员,而应收账款管理需要很强的专业性,他们又有自己的本职工作需要投入大量精力,因而很难将应收账款管理工作做好.因此,员工素质不高也是P公司应收账款持续增多、坏账增加的原因之一.
五、销售员的考核方式不对
销售人员的考核激励制度和应收账款的回收质量有着密切关系,考核激励制度不应仅将销售额作为考核指标,应收账款回收金额也是考核因素.而P公司的考核体系更多的是注重销售额完成的情况,销售人员的工资直接与完成的任务量有关,没有达到业绩标准要扣工资甚至免职,对于应收账款回收金额、应收账款周转率等指标没有考核,造成销售人员对应收账款不敏感,从而盲目销售导致应收账款过多.
解决策略
明确应收账款管理职责
P公司目前的组织结构没有信用管理部门,可以在目前的机构设置基础上将客户信用管理暂时放在市场系统中,为了跟市场总部区分开,可以在市场系统下设立二级部门——信用部,并直接归财务总监管理,这样既和市场总部分开又独立于财务部,不会产生交叉管理的混乱情况oP公司要明确市场部、财务部、信用部三方各自的责任,管理职责清晰后便于相互监督,各个部门之间也能起到相互制约作用,同时还要各部门的协调配合,确保每个环节的连贯性,否则中间任何一个部门的推脱责任都会影响应收账款的管理质量.各部门应收账款管理的主要责任如下表所示：
应收账款论文范文结:
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