转型方面毕业论文题目范文 与道路客运转型方向定了,你还需什么才能成功?类论文写作资料范文

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道路客运转型方向定了,你还需什么才能成功?

2016年年底以来,道路客运行业似乎掀起了一股行业转型升级的思想浪潮,积极踊跃程度出乎一个行业内的行外人的意料.某种程度上,道路客运行业转型升级的战略方向是有共识的,班线客运向客运升级,企业实现纵向和横向一体化延伸,向现代旅游、现代物流、商业地产等产业领域实现多元化发展.

战略方向已明确,一些企业走在转型成功的路上首汽集团

2015年9月16日首汽集团推出“首汽约车”APP,首汽约车车辆全部为政府许可的出租运营车辆,将其旗下的巡游出租车辆整建制升级为首汽约车,同时,与专车市场中USD的竞争中,丝毫没有看出其老牌道路客运国企的基因,无论是技术、营销、服务等诸多方面均是可圈可点,国宾级品质服务的承诺深入人心.尤其是去年年底以来各地网约车新政的出台,首汽约车作为合规网约车的先行者,走在了“政策红利”的快车道上.

首汽专车很大的不同之处的核心是依然保持着车队管理的模式,这种脱胎于传统出租车的管理模式,并不因为传统而褪色,仍旧有生命力,这也是B2C类型网约车的优势,在组织架构上依然把单车管理归到车队集中,这样可以团队作战,突出品牌优势.

首汽当初还有一个选择,就是保留出租车,另起炉灶做网约车,但首汽还是坚决的放弃了这一选择,或许他们觉得传统出租车是鸡肋,已经不赚钱,但更重要的或许是,首汽体系内无法相容和并存两种运作方式,作为市场化程度最高的之一的专车市场将会对整体组织体系形成巨大的冲击,无论是价值观、企业思维还是体制机制,进而与传统业务市场在一个体系内形成巨大的矛盾.

首汽索性借这个机会,把传统巡游车整体转换到网约车,建立全新的适应移动互联网时代的组织能力,这一匹配和健壮的组织能力保证了首汽约车的战略有效执行,这绝对是一步好棋.

首汽集团在出行领域整体升级转型堪称传统道路运输行业转型的典范.

南通汽运

南通汽运将自身定位为江苏省率先、全国领先的现代服务业运营商,而不是单纯道路运输服务商,这一深谙企业本质的战略定位能够很大程度上保证企业能够寻求到高利润、高增长的转型行业空间.

2010年开始,南通汽运转型农副产品产业,目前已经成功成为其半壁江山.近年南通汽运在转型旅游产业逐步形成自身的发展体系,包含汽车团周边游、长线和出境游、OTA门店代理等,其2017年将完成亿元的营业目标.

南通汽运在多元化转型方面堪称传统道路运输行业转型的典范之一.

战略对了,不一定就能持续成功中欧的杨国安教授有一个企业持续成功的公式,即持续成功等于战略×组织能力,战略和组织能力作为乘法公式中的两个要素,缺一不可;企业失败,无非要么是战略错了,要么就是组织能力发生了问题.

战略对了,方向对了,不等于就能转型成功.任何企业的发展战略均不可能成为竞争的壁垒,更不可能成为企业的核心竞争力.如果过于强调和依赖战略方向的先导性,而无法迅速推进战略落地,行业转型仅存五年窗口期也就荡然无存了.错过了,就永远错过.这可绝不是浪漫的鸡汤,而是残酷的警示.

有钱、有政策不等于战略能执行.传统道路客运商业模式决定了道路客运行业资源型的产业属性.道路客运企业对上有余,对下不足.在转型的关键期,虽有一股清流已出现,但“等靠要”的思想仍旧横流,很多企业还在寄予希望于政府给予优惠政策渡过企业转型的难关.

但这是极其不现实的.

近半年以来,交通运输部联合相关部委接连发布的数个政策文件,核心词是“市场化”,就是要进一步加快道路客运行业的市场化进展,定价决策进一步下放,汽车站主体竞争进一步放宽,线路市场整合进一步放开.

道路客运企业要快速走出对过去过度依赖政策、资源实现成功的路径依赖.有政府政策的保驾护航,有了大量资金的后台支撑,都不是成功的关键,因为资金、政策等都不会主动执行战略的.只有团队和人才才是决定战略执行好不好的最关键的因素.

看看周边的涌现的一些竞争对手,十几个人的小团队,却做出了一些高利润、高成长的道路客运细分市场的高市场份额.比如,机场接送车业务等.

传统的道路客运企业不得不进行反思的是,为什么他们没有强大的政策支持,为什么他们没有雄厚的资金,却得到了高市场份额?

我们不得不再反思的是,钱多、车多、人多,到底在战略执行中有多大的竞争优势?甚至进一步问,是竞争优势吗?战略落地支柱支撑是什么?

2017年是“十三五”的第二年,道路客运企业都在大力推进的全新战略的落地,但全新战略的落实不是靠口号就能实现,不是靠既有组织能力,而是依靠新生与战略高度匹配和强有力的组织能力.

组织能力是指“团队整体发挥的战斗力”.这种能力是深根于一个企业的内部,而非个人,不因个人之变而变,是一种内在的持续能力;这种能力能够给客户创造价值并得到客户的认可,这是为什么道路客运企业既有组织能力不能适应新战略的关键原因所在;这种能力是要明显超越对手的,单纯在车辆规模、人员规模以及资产规模上超越竞争对手,这种超越只是阶段性.

战略落地须有三大支柱支撑,分别是员工能力、员工思维模式和员工治理方式.

员工能力

本质上是一个“会不会?”的问题,即企业全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质.我们需要问的是:

道路客运企业转型旅游、物流、商业等,需要怎样的人才?这些市场化行业对人才能力和特质有哪些要求?传统道路客运行业人才与之主要差距在哪里?传统道路客运产业板块人才是否可以通过培训和实践来成功实现个人转型以完全胜任?如何引进合适的专业和市场化人才?能否留住专业人才?

冯仑说过,专业化的企业越做越省心,多元化的企业越多越辛苦.但对于道路客运企业而言,选择多元化战略或许是别无选择,因为主业已无增长空间.那么,多元化的公司的辛苦在哪里?最关键的还是团队的专业能力问题.

曾经有言,在市场化程度高的行业里,尤其是物流、旅游、商业等行业里,不同的职业经理人做出的效果是完全不一样的,成倍数的差异,甚至不是一个量级.

归根到底,专业的事一定要交给专业的人去做.无论是外部引进,还是内部培养,其专业能力,只要能够超越和跟得上企业战略所要求即可.

但在外部环境快速变化的今天,企业在使用内部培养方式,必须评估机会风险,毕竟内部培养的方式需要一个过程,而这个过程如果与窗口期相重叠的话,或许会贻误战机.

员工思维

本质上是一个“愿不愿意?”的问题,即团队所关心、追求和重视的事情与新战略目标是否匹配.我们需要问的是:

在外部环境剧烈变革的时代,道路客运企业员工应该具备什么样的思维模式,是从坐商的思维变革为行商的思维,再用互联网思维来武装每一位员工?要具备什么样的价值观和企业文化?是类行政官僚式的价值文化,还是利益共同体的价值文化?如何落实这些价值观和企业文化?

南通汽运将全员培训、营销和奖励作为发展旅游始终坚持和常抓不懈的基本政策,激励着全体员工将旅游产品推广作为自动自发的行为.南通的大街小巷都可以看到穿着站务制服的员工手拿宣传册向广大市民推广旅游产品的动人场景.这种深耕于企业员工持续自觉打拼的企业文化值得行业学习.

员工治理

本质上是“容不容许”的问题,即企业必须提供有效的管理支持和资源才能容许团队和人才充分施展所长,以执行战略.我们需要问的是:

在新的战略要求下,如何设计支持公司组织构架?是将转型的市场化产业寄生于客运体系之下,还是用完全市场化方式打造一个全新的发展体系?如何平衡集权和分权以充分整合资源?对于完全市场化产业是全过程集权管控,还是只是管控好战略层面的共性后台,比如,战略、财务、HR、IT等?或者实行分类战略管理,针对不同行业,不同的企业类型,有选择的采取战略管控、财务管控和运营管控等.公司关键业务流程是否制度化和标准化?是否是单纯取决于个体的操作能力,而不是团队整体作战能力.在客户需求个性化的时代,所有的业务流程还是层级制的吗?这种层级制的组织体制是否能够适应客户快速响应的要求,是到了扁平化的时代了吗?发展资源都掌控在上级层次吗?任正非讲的让听得见炮声的决策,是否适合道路客运企业?

一朋友为某上海一地方国企下属一个投资基金的负责人,当被问道,一个国企在发展这种高度市场化的前沿业务是否会有基因和制度瓶颈.其答道,这类企业在发展这类市场业务能够将其国企的品质和优势凸显出来,其余所有的发展机制和民企等没有任何差异.给出的理由是,不按照市场治理机制来进行运转,是聚集不了人才,所谓发展更是无从谈起了.所言甚是.

最后用任正非和陈春花的两句话来结束本文探讨.

“如果你要转型一定是脱胎换骨,你不脱胎换骨,你没有办法转型的”.—任正非

“转型是一个内生能力的获取,就是在你转型的时候一定要把自己的内生能力打造出来.当你内生能力打造出来的时候,你可能就能看到未来可增长的空间,这样的增长空间才是你要做的事情.”—陈春花

(本文摘自公路客运企业家沙龙)

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