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做养猪行业的桑塔纳
文/ 刘婕
这一次,猪真的在风口上飞.2008 年1 月的一个夜晚,一架芝加哥出发的波音747 航班,历经17 个小时,抵达成都双流机场.近200 人护航,25 辆专车迎接,15 辆警车开道并沿途护送,任务是将866 位“贵宾”顺利送达目的地——四川天兆猪业股份有限公司（天兆猪业）基地龙池核心场.
这些身强力壮、体形俊美的客人其实是加拿大纯正血统的种猪.在芝加哥登机前,还要从加拿大长途跋涉10 多个小时,总共长达30多个小时的行程由国际高级检疫官全程护送；每一只都带有包含遗传特征、健康状况等信息的“”,入境后需要经历一系列复杂的检验检疫程序……不远万里包机运猪,让名不见经传的天兆猪业在业内火了一把.此番效果正合了董事长余平的心思,但更令他得意的是另一笔性价比极高的买卖——在当时耗资200万加元永久性买断了这家加拿大种猪基因公司在中国的技术许可权.多年之后再看,这似乎决定了天兆猪业作为一家“提供种猪基因技术的服务公司”的命运走向.
进口管理体系败走麦城
种猪再优质、技术再先进、管理方法再高效,到这里来却不是那个味儿,两名加拿大专家在中国只待了一年时间便打道回府了.
余平和猪之间并没有什么特别的渊源.1982 年重庆建筑学院毕业,余平被分配到铁道部援外办公室,在中东和非洲负责电厂扩建、屠宰场、饲料厂和总统别墅的工程建设,拿着那个年代名副其实的高工资,8 年后回国却辞了职,成为百事可乐中国区管理总部的第三个中国籍员工.从生产运营负责人做到北京百事可乐的厂长,而后又担任金佰利中国区运营总经理,在跨国企业里遭遇七年之痒的时候,有变成“夹心饼干”的困窘,也撞到了职业的玻璃天花板.1997 年,余平回到重庆倒腾农贸市场,通过改造烂尾楼,做盘活闲置资产的中间人,倒也经营得风生水起——最漂亮的一单,是用30 万元本金做成了4 000 万元利润的生意.“尽管是学建筑出身的,在房地产上也挣了钱,但就是不太喜欢这行,我的梦想是希望能够做像百事可乐那样的实业.”余平说,“标准化、模式能拷贝的行业,才有机会做大做强.”
一时半会儿,余平也没发现什么门道,直到从农贸市场做到生猪屠宰场的大股东,他发现收猪这件事挺麻烦：有时收来的太多,有时却又收不着,大小不一没有标准,安全和品质还无法保障.追本溯源,猪的生产效率竟只有50% 这么低,余平感觉其中必然有戏,干脆放下“屠刀”,自己去养猪.
作为外行人,余平先用三四千万元买了一块敲门砖—PIC 中国公司的种猪.这是一家全球最大的种猪改良公司,基因保护极其严格,这意味着天兆无法得到完整的技术方法来支撑种猪的改良和管理.余平摸石头过河,不曾想养猪竟比倒腾房地产、比跨国公司的生产运营管理还要复杂得多：猪场建了又拆、拆了又建,怎样都不好用,更别提猪的身上毛病多,管理也跟不上……种种问题纠结成一团乱麻,先前的投资算是全部交了学费.
开局不利.余平满世界地寻找愿意提供基因技术与完整体系的种猪公司,最终促成了2008 年那次轰动业内的包机回国,天兆也通过成立合资公司的方式,共享加拿大Hylife 公司种猪核心群遗传进展.
理论上说,有了加拿大的种猪、种源和体系,再有加拿大专家亲自上门指导,已离成功不远.现实却是另一个版本：种猪再优质、技术再先进、管理方法再高效,到这里来却不是那个味儿,两名专家在中国只待了一年时间便打道回府了.
首先,洋气的猪场建设方案在中国就很难实现；其次,人文环境和管理土壤的巨大差异也让天兆的管理团队头痛不已—墙修高了,就有人在下面打洞；修低了,就有人从上面翻过去；安装了监控之后便总是停电盒跳闸,防盗工作可谓道高一尺魔高一丈；猪场很难招到愿意长期呆在猪场里面的员工……
“加拿大专家的管理是建立在人的责任心和机制完善的基础上的.而我们的文化中,养殖业长期以来被认为是一种副业,是没有文化基础的农民就能从事的工作.没有管理土壤、没有责任心的员工、没有一套完善机制去推动……也不奇怪那时我们的管理会败走麦城.”天兆猪业管理中心总经理戴林轩解释.
而对于余平来说,百事可乐、金佰利成熟高效的管理体系实在铭心刻骨,“管理和猪场建设,一个是软件,一个是硬件.猪和人,才是好产品的根本.所以我在完善管理和猪场建设方面的意愿是非常强烈的.”从2008年下半年开始,天兆猪业在“洋体系”的基础上,逐步探索并形成适应中国本土的管理系统,余平靠着自己的建筑背景,亲自负责猪场设计和建设,并命名为“余式猪场”.到2012 年,随着公司大踏步发展,余式猪场和管理体系分别经历了快速迭代演化.那段时间,余平感觉自己的脑洞一下子打开了：“就像狗尾巴上有个虱子,之前总想咬到它但总咬不到,别扭得很,结果发现原来往地上一坐,尾巴一翘就咬到了.”
“咬到尾巴上的那个虱子”
过去是公司盯着员工做事,自从搭建好了薪酬体系和绩效考核,就变成了员工主动做事,公司提供支持.
要咬到尾巴上的那个虱子,就要将种猪看作生产工具和产品,以工业化而非传统畜牧业思维来养猪.种猪发情、配种、分娩等一系列的自然行为和周期,过去很难做到像工业领域那样标准化、可控制.“在这样的情况下,员工的行为就是被动的,种猪发情了就要去配种,生崽了就要去接产.假设猪场里有一万只猪,周期不同,怎么去管理？”管理中心总经理戴林轩提到.员工随时处于应急状态,等出现情况再去处理,效率自然低下；而养猪行业最大的特点是,当人们发现问题时往往为时已晚,影响到未来几个月甚至最后的销售环节已是必然.要实现对问题的控制和预判,戴林轩发现,工业管理中的信息对称、日清日结尤为关键.
信息不对称可谓养猪行业的通病,命门很可能掌握在一个猪场看门人的手上；在不安全的封闭管理情况下,任何人员的操作失误都有可能引发整批猪的淘汰；猪场内部员工对同一件事情观察和理解角度的差异,会导致汇报的偏差；一旦前端的数据差之毫厘,后端管理中心的决策便会谬之千里.做到信息对称,实际上就是实现对数据的全面管理.
天兆的管理团队用日清日结代替周报,确保响应及时.最早,日报中只包括猪的数量、人的数量等简单的数据流,后来发展到包括所有猪的流向、人的流向、物资的流向、成本的流向、绩效的流向等.以数据为基础,天兆逐渐理清了猪场管理的六大模块：育种、生产、动保、营养、工程以及管理,总部作为中枢大脑,以条块化的方式处理每个猪场、每个模块每天的数据结果.以生产为例,天兆实行的是以28 天为周期的批次化生产,通过全进全出的模式,确保了猪只生物安全的同时,使生产管理更便捷、容易.
再好的管理体系,最后的载体都是基层工作人员.不再用围墙来限制,靠命令去控制,而是将人性与动机考虑在内,天兆首先在薪酬体系上下足了功夫.
以猪场基层员工的工资收入为例,天兆设置为三个部分：基本工资为日薪制,每多干一天,就多领一天工资,干多久与如何休假,由员工自己决定；第二部分为计件工资,即员工在猪场里每天养殖多少头猪、每一头计多少钱,而这部分收入由当天所有参与该项工作的员工均分；第三部分为绩效工资,管理绩效只扣除不奖励,主要衡量工作过程中员工的哪些行为没有符合SOP 规范而予以惩罚,批次绩效则根据全年十三个批次的成本达标、重量达标给予奖励.
三个部分组成的薪酬和绩效体系看似简单,却分别隐藏着很深的“套路”.日薪制的设定是为了确保猪场安全,无论在猪场实际工作量如何,员工向外流动越少,获得奖励越多.过去公司规定好每个环节的配备人数,总会收到基层增加人手的申请；计件工资则调动员工积极性,由于收入均分,员工有动力保持小团队作业,并主动控制休假时间.绩效工资则有效避免了监守自盗等状况,偷盗饲料、药品、猪所引起的损失会计入成本绩效,成本绩效一旦变高,所有员工都无法拿到这部分奖励,便有了相互监督的动机.
在戴林轩看来,有效的绩效考核机制能够恰到好处地影响员工行为,“对于公司来说,要什么,就考核什么；对于员工来说,考核什么,就给什么.这是非常简单的公式”.天兆将猪场内的绩效考核进行分段设计,猪场虽然是一个完整的生产环节,内部以产仔舍、保育舍和培育舍为阶段分成三个小微利润中心,每个利润中心有着属于自己的产品（猪仔）,对前序阶段而言属于客户关系,一旦成本达不到、重量达不到或产品不合格,都会对后序环节的结算产生负面影响,进而影响个人的业绩与收入.小微利润中心的设置能够令养猪流水线上的各个环节之间相弈,产生内部自检的文化,在提高效率的同时,节省了总部在监督方面的工作量.
实现有效的日清日结、内部自检和远程监督,一线员工每天准确、快速的数据输入必不可少.员工每天在系统内填写数据,意味着计件工资、绩效工资都会随之变动,与自身利益直接挂钩；而无论是饲料还是药品都需要准确及时地输入系统,才能获得总部后台的支持.“我一直跟大家说,不要为我工作、不要为公司工作,要为你自己工作.我是投资者,基层员工挣了钱我才能挣到钱,这种理念贯穿在我们的数据体系之中.”余平说,“过去是我们盯着基层员工做,现在是他们自己做,我们来支持.”观念变了,角色也变了,自从基层员工的薪酬体系和绩效机制搭建起来,余平感觉轻松不少,于是有了“咬到了尾巴上那个虱子”的畅快——“你一个人和那么多人天天在斗法,怎么搞得过？”
在基层员工的选择上,天兆更倾向于选择没有养猪经验、科班出身的大学毕业生.集团中心作为中枢大脑,基层员工如前端触手,需要快速适应和学习一整套天兆独有的体系,余平看上的是年轻人的可塑性和执行力,“就像麦当劳里的员工那样”.
然而,要吸引90 后到封闭的猪场去养猪,可不是仅仅搭建好完善的基础设施这么简单.天兆在校招时欢迎男女朋友牵手入职,而且对女性求职者来者不拒,鼓励员工之间“耍朋友”,这与猪场平时的封闭式管理不无关系.
“年轻人都要谈婚论嫁,只有男生工作的环境并不合理.有女生在,大家工作的积极性也更高一些.”戴林轩解释.现如今,天兆的基层员工数量达到1 000 人左右,平均年龄21~23 岁,男女比例3：1,种种举措,都是为了让这个看似最不稳定的群体在猪场中稳定下来.
更为重要的是,企业为基层员工搭建的人才培养计划,让年轻人拥有快速的上升通道.工作半年到一年便可升为主管,两到三年升为场长,进而便可独立负责其他新场的管理.天兆子公司最年轻的一位总经理仅24岁,年薪大概在40 万左右.“我们其实在培养一种特种兵,作为后台指导着他们什么时候、朝什么方向扣动扳机.”余平说,“这是我留的一个私心,免得人家挖走我的人.没有头盔、没有武器装备和强大后台系统配备,把人挖走也没用.”
“我们的拳头是我们的脑袋”
近几年的养猪市场持续繁荣,不少其他产业的企业纷纷入局,天兆拥有的知识体系,对它们而言非常需要.
余平所指的“后台”,实际上是天兆位于重庆的集团总部,包括成本中心、管理中心、运营中心、营销中心和工程中心,起到决策中枢的作用,员工70 人左右.遍布16 个省的32 家猪场则是名副其实的制造基地,在决策中枢的支持下扮演着操作手、执行者的角色.
在2010 年之前,天兆仍是一家在市场中“打乱仗”的小企业,由于体系没有搭建完善,产品在市场上差异性不大,只能以经销商、代理、中介的传统渠道吸引小客户的生意.随着养猪系统工程和知识体系的成熟,商业模式也就越发明晰：公司以无形资产和种猪作为投资,与中型和大型企业合作成立合资公司,输入涵盖动保、生产、育种、营养、管理和工程在内的“6S 服务”.商机在于,养猪产业长期以来基础薄弱,行业最为欠缺的便是种猪、猪场建造和管理体系,不乏“产品好却养不好”的惨痛案例,天兆找到了核心卖点,自然也就有了产品的溢价定价实力.除了按股权分红之外,天兆每年还通过帮助合资公司完成特定业绩,收取一定的服务费用.可复制、可拷贝,以小资源撬动大生意——这正符合余平长久以来的商业逻辑.养猪是名副其实的重资产行业,在现阶段没有原始资本积累的情况下,轻资产的商业模式也就成了必经之路.
“我们的拳头就是我们的脑袋.”营销中心总经理孙权兴这样说.而要与天兆合作,就必须严格并完整使用它的知识体系,六大模块互为唇齿、缺一不可.可复制性有多高？孙权兴介绍,不管是从哪个省市建设猪场,从注册、建场、引种、提效、经营整个流程在天兆的五个部门“转一个圈圈”,四五个月内就可配种生产,一年之内准备工作便可全部完成.
如今,天兆拥有的全资控股公司有7 家,合资公司25 家,这其中包括与双胞胎、东方希望等拥有大型饲料厂的企业合作,共同建立合资公司.这些想要在养猪中游环节分到一杯羹的上下游企业,正需要一套成熟并且行之有效的体系来跨过入行的门槛,获得足够的安全感.养猪行业60%~70% 的成本是饲料,余平认为,未来的养猪行业很可能是饲料厂商的天下,这正是天兆的机会所在.特别是2016 年、2017 年的养猪市场持续繁荣,不少企业纷纷入局,而自己拥有的知识体系对它们而言非常需要.
猪市如股市.有人说,在中国最危险的行业里,养猪可以排在贩毒之后.十几年里,天兆经历数轮生猪的起伏跌涨,关键时候也曾把握时机.2011 年的事件改写了整个行业格局,从业者意识到,拥有自己的种源才能保证食品安全.2013 年、2014年的猪肉低迷,一大批养猪场被震荡出局,天兆经受住了考验.面对“猪周期”的怪圈,余平认为除了控制成本,别无他法.
他的目标是将天兆打造成养猪行业的桑塔纳——几万块钱但是好用、省油还皮实.“不管是猪场建设、管理体系还是工作流程,不要去追求技术一流,好用、合适、正好匹配我的体系就好,一定会有折中,因为我要的只是最好的结果.”余式猪场从1.0 版本到4.0版本的演变,核心一直围绕着追求高效率和低成本.这个领域里最厉害的也正是那些将成本降到最低的企业.“其他行业降低成本就意味着偷工减料,而养猪行业,谁的成本做到最低就意味着它的产品越好,因为猪更健康、长得快、流程顺；相反,投资成本高,说明饲料、药品和人工花了很多钱,一定是在管理上出现了问题.”2012 年以前,天兆的生产成本约在16 元/ 公斤,成本根本无法抵御行业最冷的寒冬；2015 年,这个数字是12 元/ 公斤,2016 年,11 元/ 公斤,到今年,天兆在新疆猪场的生产成本已经能够控制在10 元/ 公斤以内——这意味着,即便是在猪市有史以来的最强寒冬,天兆也可以不赔钱,而公司的目标是在未来几年实现10 元/ 公斤的平均成本.
接下来,余平计划引进法国、丹麦和美国的种猪和技术,并尝试将它们的模式融合在余式猪场和管理体系之中.再远的未来,余平认为还可以往下游延伸,“种源解决了,猪源的品质就稳定,屠宰就简单了,做生鲜产品更是水到渠成”.
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