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互联网家装如何炼成最重独角兽
根据《2016年政府工作报告》,到2020年我国的城镇化率将到达60%左右,而城镇化率每年平均增长一个百分点,每年将新增城镇人口1,300万,按照全国城镇人口人均住房面积30平方米计算,每年将带来3.9亿平方米的新建住房需求.这些住房需求将给住宅装饰行业带来巨大的市场空间,按照每平米产生500-1,000元的基础装饰费用估算,将带来每年1950-3,900亿元的市场需求.面对这片超4万亿规模的蓝海,互联网家装渗透率仅为3%.
2014年对于家装行业是一个标志性的年份.雷军旗下的顺为资本投资爱空间之后,互联网家装几乎一夜间风头无二.在业内人士看来,爱空间榜样产生了三个方面的冲击波：一个是对传统装修公司,一个是对创业者,一个是对平台化家居电商.对于传统装修公司而言,标准化装修、高性价比材料,对传统收费成本结构产生了巨大冲击,并且这个冲击还延续到今天.传统装修公司,能收装修人工费,能收装修管理费,能收材料差价,在爱空间示范下,这些费用空间都基本被压缩,甚至没有了,传统公司产生了巨大恐慌,不知所措,或者盲目跟进,于是一大批装修公司在最近几年中倒闭死亡.另一个冲击,是大量创业者,利用爱空间的示范效应,用标准化家装杀入装修市场,希望能提升这个行业的用户体验和效率,认为利用这个模式就能打倒所有传统装修公司.
但随着资本寒冬的袭来,随着工地的规模化运营,线下交付能力是摆在互联网家装企业面前的一大难题.施工进度把控、物流配送系统、施工人员把控,都对企业提出了较高的要求.2015年下半年起,互联网家装行业的整体趋势是“越来越重”,越来越多的企业开启线下扩张计划,将城市覆盖率作为提升市场占有率的关键指标.整个行业平台与垂直的界限也日趋模糊.作为曾经互联网家装流量第一平台的土巴兔开始涉及“自营”的装修业务,而过去作为垂直代表的爱空间,也在积极连接上下游产业链,向“平台化”靠拢.
相关研究报告也显示,自营型公司的重资产模式也受到了传统装饰行业上市公司转型“互联网+”的青睐,比如金螳螂旗下的“金螳螂·家”、东易日盛旗下的“速美超级家”、亚厦股份旗下的“蘑菇+”、广田集团旗下的“过家家”都采用了自营模式,同时上市公司还依靠自身强大实力,在家装中引入了VR等新技术,以期实现“所见即所得”的装修效果.此外,在新三板挂牌的“美家帮”也采用了这一模式.
互联网的大坑
在一些业内人士看来,互联网标准化家装的产生,确实大大推动了家装的透明化,开启了家装领域的产品化思维,加强了家装的确定性,但这个美好的愿望,从一开始也同时是一个陷阱.“家装市场有一定的本地服务化,在未被互联网所普及的三四线城市尤为明显;且家装服务非标化严重,个性化要求高,家庭装修需要考虑设计、材料、施工等,所涉及的服务范围较广,虽说互联网家装通过线上对线下进行整合或多或少对行业有一定的推动,但它的到来并不能改变企业服务的本质.”
齐家网创始人邓华金就曾公开表示,这两年家居电商集体进入自营家装,这种行为是跳进了一个大坑.按照对传统公司的理解,传统装修公司的毛利大概在30%左右,按照互联网的思路,可以去中间化,把这30%的空间,直接分给设计师,分给工长,就应该大获成功的.但事实不是这样,人员的体系太长了.设计师与工长都是一个需要强管理的群体,不能靠对方的职业意识,品德驱动.发订单给他们容易,但管控太难.
据了解,国内家装行业的分包体系不合理,层层分包转包导致链条过长,装修公司与用户签订合同后,以合同价款的50%-80%分包给装修队,装修队再扣除一定费用后分包给施工班组,施工班组再扣除一部分费用分包给工人,除了最底层施工的工人,其他人只是做管理工作,可以说是空手套白狼.这种层层分包的还要好一些,最可怕的是转包,装修队接了装修任务之后,如果是手头工人不足或者利润较低,很有可能扣除利润之后转包给另外一个装修队.
在这整个链条之中,只要其中任何一个环节出了问题,都会出现一连串的问题.工程款支付之后,从家装公司到装修队,再到班组,最后才到施工工人手里,一旦某个环节中出了问题,工人没有拿到工程款,免不了要跑到用户或者装修公司那里骚扰个不停,甚至发生过工人跑到用户家里“打砸”事件.尽管工长承担了家装公司的劳务中介,组织工人施工,以及项目管理,又为工人提供了工作.他的价值和作用在目前的家装行业来说不可替代,但仍处在装修价值链的底层.
根据相关报道,不管用户与家装公司签订的是整装,还是半包,工长只拿走实际工费.如整装,家装公司拿走合同款的25～35%,再扣除主材辅料费,实际工费只剩25%.以10万的整包装修预算为例,材料费6万,施工费4万,家装公司要拿走施工费的35～40%才能保持正常经营.
工长在没有监管和标准下,看眼前利益：第一,水电实测实量,这是最大获利点.第二,偷工减料,能用便宜的绝不用贵的；控制人工成本,施工能走捷径绝不绕路.第三,诱导业主做不必要的增漏项,而收费没标准混乱不堪.
据了解,目前互联网装修的施工主要有三种方式：一是自有工人.标准化施工程度高,易于管理和做口碑,缺点就是初期成本高,得最大化缩短工期,资金密集度高,复制性慢.二是与工长合作.由工长管控施工队,一对一沟通,复制性强,缺点是工长参差不齐,难点也是找到合适的工长很关键.三是和劳务公司合作雇佣工人进行装修.管理成本低,容易复制,但施工标准化难度大,后期隐性成本高.
在邓华金看来,去中间化也是个伪命题,去中间化的背后一定是再中间化,只不过再中间化的过程中提升了效率,改变了财富分配的主体.在信息化建设方面,技术驱动家装行业发展只完成了客户服务、设计、预算报价等前端系统,但在施工管控、材料下单、物流配送、财物结算等后端系统的技术应用改造停留在信息化工具上,对人的解放还远远不够.还有一些公司的销售前端和后端是没有打通的,通过人去协调就容易出问题.
据邓华金回忆,齐家网从成立发展到现在的五大转变：第一变：被逼进入细分领域,逃过千团大战（2005-2007）；第二变：开启线下交易场景,大幅提升用户体验（2007-2009）；第三变：建立线上商城,享受流量红利（2009-2013）；第四变：从pc到移动,遭遇巅峰困境（2014-2015）；第五变：自营到赋能,T型平台进化（2015-2017）.
齐家今天的野心是赋能产业链.如何赋能？答案当然是平台型企业.按照邓华金的说法,平台生态化,最重要的是要强化生态角色跟我的联系,这些角色越优质,跟我联系越强,它越能成长,我的平台的竞争力就越高.
在家装产业,除了少部分龙头企业外,大量是中小型企业,这些企业是齐家连接的主体.
为支持这些优质装修公司,齐家提供了三个方面的基础设施：一是装修管理软件系统最近打算全部免费开放给这些装修公司用.二是在B2B方面与平台装修公司形成和谐的共振.三是齐家钱包的诞生,为平台用户做了信用和质量保证,还可以为平台企业提供更多的金融支持.
在邓华金看来,是拼用户体验的一个行业,齐家在上游企业重金投资了上市公司海鸥卫浴,投资了企业,投资了家装公司博若森,合伙制模式的齐家典尚.
谁颠覆了谁？
在《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》中,六个维度判定是不是互联网家装：
1.签单成本≤3%.要做到这点,主要在于各环节的转化率：精准投放的线上付费渠道的线客报名转化率为5%～10%,上门转化率为30%～50%,订单转化率为40%～60%,合同转化率75%～90%,退单率为10%～20%.现在一些互联网家装的整包产品的客单价在七八万,而他们签单成本也就在2000元左右.2.供应链及施工管控效率.以120平米以内的硬装为例,在45天之内完工,零延期,零投诉.要相信系统的力量.如果同时开工1000个工地而不出问题,会牵扯到设计、施工、供应链等连接效率的问题,现在很多的延期基本都是品安装造成的.这也是为什么很多公司特别重视ERP系统的原因,期望通过系统去统一所有人的步骤,提升运营效率,将力量集中到一点上.
3.毛利率和净利润占比.相比传统装修,互联网家装平均毛利率达≤25%（基本在20%～30%区间）,税前净利润可以到7%～10%.互联网家装得有合理的利润空间,而不是越高越好.因为提高毛利率无非就是要么涨价,把用户口袋里的钱抢过来,但这样是零和博弈,公司和用户就永远是敌人；还有一种方法看似“控制成本”,但结果压力越来越大时,还得偷工减料.4.费用率≤15%.费用率＝（费用总额/营业收入总额）*100%,费用总额是指除材料\人工\物流成本外的支出总和,包括销售费用、人力成本、管理费用等.
5.年人均产值≥100万,年坪效≥10万.期间人均产值＝期间营收总额/期间人员平均数量＊100%
NPS（净推荐值）≥50%.能达到这个水平,口碑转介绍算是盘活了.怎么确定净推荐值？问客户一个问题——“您是否会愿意将我们推荐给您的朋友或者同事？请在0－10之间来打分”得分在9－10之间是推荐者,6分以下则是贬损者.再套用公式计算：净推荐值(NPS)等于(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%.
积木家（原蘑菇装修）创始人尚海洋的观点：互联网装修和传统装修相比,本质区别一定是效率.首先是通过提升企业端的效率降低企业运营成本,这包括产品研发效率、获客效率、转化效率、供应链效率、交付效率、经营效率等；然后再把通过效率提升产生的利润让利给用户,让用户花更少的钱买到更好的产品.
在土巴兔创始人王国彬看来,互联网家装是以全产业链的视角,通过互联网技术,极大地提升生产效率,降低行业成本.要做成互联网家装这种事情需要具备三种能力：第一种是流量能力,流量才有可能带来成交,这是一个行业的基础;只有稳定的流量,稳定的订单输出,才能对服务者产生管理和约束力.第二种是地推能力,未来的互联网家装行业要管理庞大的工地,创业团队需要深入线下,跟那些线下的服务者打交道.
第三种是产业能力,产业能力可以分成两种能力,一种是服务链的能力,另一种是供应链的能力.服务能力就是要清楚地知道在工地,工人和材料什么时候需要进场.供应链的能力不是简单地管理一个经销商,而是要管理这个生产线上的制造厂家,并从生产到流通、安装整个循环以及流程管理.
毋庸置疑,未来,谁能率先打通,并且管理好上下游产业链,谁就能在这块家装大蛋糕下啃下更多,成为“最重独角兽”.
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