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1928-1937：夹缝中突破
本刊记者/ 王宇菁
20 世纪30 年代,中国关税尚不能完全自主,导致国外品牌倾销我国,尤其在上海、青岛、大连等处设厂后,这些品牌更加长驱直入、毫无顾忌.与此同时,官僚资本的侵蚀,世界经济危机的影响,也让民族品牌的发展环境处于岌岌可危的不稳定状态中.
根基尚浅、实力尚嫩,在夹缝中生存的民族品牌,被迫提前进入全球化的市场环境.庆幸的是,中国企业家们非但没有被摧垮,反而借此机会吸收更多的前沿经验,致力于技术和服务的提升,将民族大义与商业眼光结合到品牌运营过程中,可谓品牌发展史上的意外收获.
上世纪30 年代活跃着的中国企业家,成功塑造了民族品牌的世界影响力,尤以纺纱、缫丝、卷烟、面粉、火柴等轻工类品牌最为亮眼.
品牌自强
自1858 年清政府丧失内河航运权以来,外国人的轮船已经在中国的长江上游弋了70 多年.英商太古洋行、怡和洋行、日本的日清轮船公司,凭借雄厚实力,占据着大部分市场.
上世纪30 年代,卢作孚创建的“民生”轮船依靠一流服务和管理,挤走了长江流域的外国船只.
“民生”轮船公司创办一开始就以服务取胜.当人们登船时,船员会负责迎接,直到顾客找到座位坐下.在午餐时间,“民生”会提供特色菜品等招揽顾客,服务员也会及时递上热毛巾,给顾客宾至如归之感.凭借废除买办制、提升服务水平、禁止船工向旅客索要小费等措施,民生轮船公司很快成为长江航运界的一颗新星,却也遭遇了外国轮船公司的联合抵制.
对此,卢作孚深感中国轮船公司只有结束各自为政的现状,联合起来才能与外国轮船公司竞争.他开始联合、合并长江上游的各品牌企业,并提出只要有人愿意出售中国轮船,不论好坏,民生一律买下,船员直接转入民生公司上班,不让一人失业.愿意合并的公司,民生负责所有的债务.第一年,就有7家轮船公司并入民生,轮船增加到12艘.四年以后的1935 年,民生合并了长江上游所有的中国轮船公司.
从初建时的一艘轮船,1929 年初步发展时的三艘轮船,再到1935 年的46 艘轮船,“民生”轮船成为长江上游的航运龙头,始终依靠高质量的服务赢得民心,成为旧中国民族品牌的骄傲.
另两位民族企业家——“火柴大王”刘鸿生、简氏兄弟,都谦虚地把企业品牌——“鸿生”火柴和“南洋”烟草的成功,归功于当时的爱国热潮.不可否认,消费者的爱国热潮让国货有了更好的外部发展空间,但没有质量的保障和营销渠道的创新,民族品牌的消费热潮也如空中楼阁,难以维系.
1928 年前后,瑞典和日本垄断着世界火柴市场.中国的进口火柴绝大部分是瑞典的“凤凰牌”和日本的“猴子牌”火柴.外国火柴商依仗自己的产品成本低,从1927 年开始,不惜降价倾销,企图挤垮中国的火柴业.而此时的中国国产火柴,由于在太阳光下会发生自燃,因此没有竞争力.
外国人对资料的封锁,促使中国火柴业需要自行攻克火柴生产的化学配方.经过不懈努力,“鸿生”火柴以头大、发火快、火苗白、磷面经久耐用等特点,受到用户的一致好评.“鸿生”成为众口一词的名牌产品,不但在国内成了抢手货,而且远销越南等地,一度还打入了南洋市场.
同样,中国民族卷烟工业自诞生之日起,就遇到了强大的竞争对手——英美烟草公司.该公司资本雄厚,规模庞大,早有独占中国烟草市场的打算.为了实现这一目标,它以上海为中心逐步向我国各地扩展,建立起一个广泛、深入、控制严密的销售网,并试图通过各级销售组织,将全中国变成其销售市场.
20 世纪初,简照南在广东南洋兄弟烟草公司成立大会的会场内,挂出醒目的大字标语“肥水不落外人田,中国人吸中国烟”,表明了其民族性质.当时公司取名“南洋”,也是为了表达与天津的北洋烟草公司一同对外之意.
随后,简氏兄弟从改进烟草原料入手进行研发,认为这是“为国货上根本之改良”.为保证原料供应,他们从美国购买优良烟种,编印各种有关烟草种植、熏烤的书册,培训大批人员,分派到山东潍坊、河南许昌、安徽凤阳等烟产地宣传种烟技术.
在不断积累的经验中,简氏兄弟摸索出一套有效的品牌推广方式,这就是研制“拳头”产品,灵活进行推销,注意广告宣传,加强资金周转,尽量节约开支.他们还采取降低售价、增加分销利益、附送赠品、参加国货展览会等方式,促进产品销售.终于使“南洋”的产品销售与日俱增,利润急剧攀升,让品牌热销东南亚.
品牌背后的价值观
将古代管理思想与现代企业制度相结合,是这一时期民族企业品牌管理的一个突出特点.
相比以前,20 世纪30 年代民族企业家的品牌管理理念更超前.
1982 年,中国政府代表团访问日本,在参观日本丰田汽车公司的时候,代表团许多成员发现,丰田为激励员工的积极性,把公司的一部分股权分给了员工,当即对这种做法赞叹不已.
丰田公司的代表却回答说,这是学习你们中国人的.这个中国人,指的就是卢作孚,即前文中的民生轮船公司的创始人.
卢作孚认为,“民生”品牌的可持续,主要基于人才的培养.他不但重视带动和发挥企业员工的生产积极性和创造性,提高劳动生产率,而且注重把员工训练和培养成适应企业现代化事业向前发展需要的高素质人才,与同期的其他企业相比,确实是较高一筹.
同时期,另一位民族企业家——陈光甫的现代化品牌理念,更让后人惊叹.他创办的上海商业储蓄银行,曾在黄浦江边各大世界级银行的夹击下异军突起.
他的品牌定位是建立一个为中国人服务的,特别是为民间百姓服务的金融机构品牌.基于此,他推出了“一元储蓄”业务,这样的品牌定位让当时的很多银行家嗤之以鼻.要知道,在当时的上海滩,银行大班（经理）们喜欢和政府官员、社会名流打交道,因为后者动辄十万、几十万的存款,容易产生利润.但陈光甫坚定地认为,老百姓手里的闲钱虽少,但可聚沙成塔、集腋成裘,同时这些钱不容易发生挤兑和数额波动,安全性更高.
1931 年,在启用上海商业储蓄银行的宁波路50 号大楼时,陈光甫带领所有员工从之前租借的石库门小院子里徒步走进了新的大楼,直接开始办公.每个人的办公桌上都有一张陈光甫亲笔书写的纸条,上面写着“服务社会”的字样.
此外,陈光甫使用统一的品牌名称——上海商业储蓄银行,也将统一的建筑风格、大堂设计和管理理念运用在不同的机构中.从建筑外观看,上海商业储蓄银行均采用清水红砖,门脸比较小,显得低调.柜员制的服务方式,使一个营业员就可以把顾客所有的事情搞定,但建筑内部的大堂设计却请专业的美国流程设计专家进行设计,主张实用而不奢华.简单说,就是让老百姓敢进来,同时也让大堂的布局更加合理.
这一时期的民族品牌相继认识到,从家族式的企业向现代化企业管理转变的潮流已袭来,对公司员工的素养和精神面貌的管理,是品牌文化经营成败的关键.
周学熙在其创办的青岛华新纱厂,以“互助合作,华新精神”八个字为办厂的准则.他针对当时企业中普遍存在懒散吃喝玩乐等不良风气,提倡“励行早起,努力职务”,并严格规定“减少应酬,力绌浮华”,“勤俭为信条,烟、赌、嫖为禁条”.他规定的这些原则,对增强企业的活力和树立企业的良好品牌形象起到了一定的积极作用.
同样,宋霏清于1932 年创办的以生产“抵羊”牌毛线一鸣惊人的天津东亚公司,也有自己现代化的品牌管理文化.在公司的每个办公室,甚至职工家中都挂着“东亚铭”,内容均为公司的“主义”和做事为人的准则.
如在公司大楼的墙上高悬厂训：“你愿人怎样待你,你就先怎样待人”.公司有自己的厂歌,还出版定期刊物.
不仅如此,东亚公司还规定,每天上班前都要由车间管理员结合新发生的事例对职工进行15 分钟有关公司精神的讲话,在每周一次经理主持的职工聚餐会上要宣讲“东亚精神”.
这些方法和手段,有效地增强了员工的凝聚力,为品牌的可持续发展打下基础.如今,抵羊牌是天津中纺抵羊纺织有限公司的注册商标,仍是中国毛线十大品牌,该公司也是中国国有绒线行业产销量最大、产品质量最好的企业之一.
从中兴走向未知
20 世纪30 年代,世界范围内空前规模的经济危机波及中国,城乡经济一片萧条.而日本对中国实行商品倾销政策,进一步加剧了经济的恶化.
此前,“火柴大王”刘鸿生1930年在上海四川路建造了一幢8 层的企业大楼,将公馆也迁到8 层楼上.经过多年摸底、选择,他已网罗了一大批各行各业的管理专家和技术骨干.在他们的协助下,刘鸿生足不出户就可以对所有企业实行统一调度、统一管理、统一指挥,就像一个拥有千军万马的统帅,达到了他一生中的顶峰时期.
“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里.”这是刘鸿生喜欢的一句外国谚语.在发展火柴工业的同时,他还先后创办了水泥公司、码头公司、华东煤炭公司、章华毛纺织公司等,并投资银行、保险业务,成为集轻工业、运输业、商业、金融业于一体的实业巨子.
“覆巢之下,焉有完卵.”在上世纪30 年代的社会动荡中,刘鸿生的企业不可避免地受到极大的冲击,勉强维持到1935 年,之后进入最艰难的阶段.
简氏兄弟也不曾想到,南洋没有被长期垄断中国卷烟市场的英美烟草公司吃掉,最终却落入了宋子文的权贵资本之手.
从1927 年开始,由于中外卷烟业竞争加剧,民族资本得不到保护,再加上内部管理不善,家族矛盾凸显,企业连年亏损.到抗战爆发前,南洋公司已濒于奄奄一息的境地.
1937 年,支撑这家企业多年,年过六旬的简玉阶将21 万股低价出让给宋子文,宋子文借机控制了南洋兄弟烟草公司,并取得公司半数以上股权.简玉阶任董事和设计委员,实际处于闲职地位.之后的12 年,南洋公司一直为官僚集团把持和控制.
卢作孚则于抗战前夕,不惜血本地完成一个几乎不可能完成的任务——组织宜昌大撤退.
谁都知道,在当时战局之下,一旦宜昌保不住,难民会遭日军屠戮,物资则很可能落入敌手,大后方的军事工业、民族工业要想重建,难度也将大大增加.卢作孚和他的民生公司,早已开始了对战时大撤退的准备工作.1937年卢沟桥事变爆发后,他电告民生公司全体职工：“民生公司应首先动员起来参加这场战争！”“一切工作迅速地转移到战争的轨道上来,以满足战时运输的紧迫需要！”
意识到储备运输燃料、轮船配件的重要后,卢作孚动员公司各地的机构和人员,从香港、广州和长江沿岸尽力采购,总共购得柴油4000 多吨,各种五金钢材2000 多吨.后来在宜昌大撤退最紧张的40 天中,所需的柴油几乎全都来自这些储备.
同样地,在战乱导致的经济不景气中,全聚德和九芝堂等老字号,也从现代化发展理念下的中兴状态,逐步走向颠簸不稳的发展境地.
上世纪30 年代,全聚德已经形成了规范化的选拔伙计的条件,比如需提得动300 斤重的大木桶等.“鸭要好、人要能、话要甜”的九字规矩,让全聚德的品牌理念落实到具体的行为规范,这也成为全聚德成功的一个重要因素.
那一时期,全聚德有了自己的首任职业经理人.上世纪20 年代李子明全力辅佐时任掌柜杨庆茂,得到店内人的肯定,并于1930 年杨庆茂去世后,成为第一位外姓老板.
抗日战争之前,九芝堂也曾在企业瓶颈（1918 年）后,由家族推选劳昆僧出任经理.此后,劳昆僧通过现代化品牌管理思路,丰富流动资金,竭力整顿店务,使药铺重现生机.在抗日战争导致长沙陷落之前,九芝堂的累计资金已达40 万银元.
纵观这一时期的民族品牌,我们能看到的,不仅仅是成熟的品牌理念、过人的管理智慧,还有至今依然让人仰视的道德动力.
面对内忧外患的危机局面,民族品牌代表人物曾经在几近荒芜的土地上,疾呼实业救国、科学救国,将创办实业、普及科学作为实现救国思想的口号并付诸实践,汇成爱国主义的时代洪流.
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